• 用戶登陸

    沒有賬號?立即注冊

    狼王悲歌:賣場大時代的沒落

    來源: 銀杏財經 耳令 2021-08-05 13:44

    2021年,零售大賣場集體觸礁。

    先是“小沃爾瑪”人人樂半年內相繼關閉19家門店;而后, 2020年超市領域唯一營收、凈利雙增長的永輝超市,市值腰斬;家居領域,昔日的“全球MALL王”的紅星美凱龍,正靠著“變賣家產”茍延殘喘。

    和美凱龍一樣陷入資金鏈危機的蘇寧,此時已經改朝換代,黃代張姓。

    成熟的傳統企業在面對高負債壓力和革命者進攻時,應該如何調整自身做出轉型?這大概是近幾年,實體零售行業被詰問最多的問題。

    在過去激蕩的四十余年間,“城鎮化”上緊了發條,房地產迎來了市場化,伴隨著流通體制的改革,零售業一路跟隨著市場環境的變化摸著石頭過河。

    經濟學教授周勇在2008年時曾將中國商業零售發展分成三個階段:

    第一階段以替代性競爭為主,戰勝傳統業態是主旋律;第二階段以中外競爭為標志,市場化與標準化被端上臺面,催生了流通業態的進一步變革;第三個階段則是以產權變革為標志,非零售業的“投資人”,帶著資本、技術、人才,接管已經形成規模的連鎖公司。

    過去常年活躍于商業舞臺的傳統零售商,大多都突圍于第二個階段,壯大于第三個階段。在中國這塊特定土地的特殊時期里,他們并不具備絕對的優勢,卻在與外資和舊體制的交鋒中逐漸發展壯大,盡顯英雄本色。

    如果時光一直停留在周教授所述的前三個階段,市場可能會持續保持百貨商超百花齊放的格局。但瞬息萬變的時代,很快就將行業推入了第四個階段,隨著移動互聯網的普及,中國零售業的數字化革新需求與日俱增。

    傳統商業觸網后,大多只留下一曲慷慨悲歌。往前看,大潤發做過飛牛網,蘇寧打造了蘇寧易購,永輝、人人樂、紅星美凱龍……幾乎每家賣場都有自己的app。

    這些企業背后的操盤者并不缺乏戰略眼光。他們曾是行業的英雄,于大江大河中掀起過巨浪。但再往前行,迎接他們的,要么是全軍覆沒,要么是江山易主,留下來的,也只能眼睜睜地看著企業江河日下。

    一個大時代漸行漸遠。作為中國零售初代目,如今,我們或許能從他們昔日的高光中,找出衰亡的脈絡。

    與狼共舞

    “狼來了!”

    1995年,北京零售圈齊齊發出一聲驚呼。北京國際展覽中心南側,一座8000平米的大型賣場平地而起。面對這個有備而來的敵人。周圍的百貨商場,無不感到自危。

    這一年,國家相關部委剛剛發布了《指導外商投資方向暫行規定》和《外商投資產業指導目錄》,開始允許“有限度地吸收外商投資” 。

    時任國務院副總理的李嵐清,在上海主持召開的全國連鎖經營試點會議上,提出了連鎖經營重要方向的論斷。

    改革與開放如弦上之箭,它們將射向零售行業下個十年的主題:連鎖、外資。

    海外零售巨頭聞訊出擊,沃爾瑪兩個月后便在深圳申辦控股的合資公司。而家樂福礙于當時的審批嚴苛,選擇“明修棧道,暗渡陳倉”,借道地方政府,為后來的擴張埋下伏筆。

    北京國展中心的這座大賣場,便是家樂福進入中國市場的第一家店。

    在進入內地市場的前6年,家樂福早已將中國臺灣市場作為“練兵場”。在幾年的摸索中,熟悉了華人的消費習慣。

    1997年,家樂福已經在大陸開了三家店。深圳南山區新店開業不久,店里便迎來了一位神秘顧客。

    這是一位身材挺拔的中年男子。他時而鉆到賣場的堆頭前打望,時而跑到對面的米粉鋪里寫寫畫畫。有時趁著工作人員不注意,他會悄悄打開生鮮冷庫的門端詳一番。假如被發現了,他便打著哈哈說一句:“對不起,走錯了!

    神秘顧客在家樂;斡频37天,與此同時,另一些顧客漸漸發現,在距離南山區家樂福僅2.5公里的地方,有一家名不見經傳的超市,人人樂,正變得越來越像家樂福。

    沒多久,人人樂與家樂福打起了促銷價格戰。

    一年半后,家樂福銷售額腰斬,而人人樂的銷售額卻從不足兩萬持續攀升到了60多萬。國際巨頭揚起了白旗。為了避免惡性競爭,兩家握手言和。

    號稱讓“三公里內同行無生意”的家樂福,竟然讓射程范圍內的無名小卒打得失了方寸。這一戰,也讓人人樂超市的老板——也就是之前在家樂福蹲點37天的神秘顧客——何金明,聲名鵲起。

    家樂福深諳變色龍之道,在海外擴張的過程中,能像變色龍一般隨著環境迅速調整策略。何金明在家樂福蹲點的日子,觀察到對方的這一重要特質。他在對面米粉店整整記錄了400多頁紙上,破解了家樂福為人稱道的 “變色龍策略”。

    當時,人人樂不僅堆頭陳列照著家樂!耙罉赢嫼J”,促銷策略也比家樂福變得頻繁。家樂福一天變一次,人人樂就一天變兩次、三次。家樂福店長戴爾頓為了應對,不得不每天早中晚帶隊到人人樂走訪。

    “中國人最大的聰明就是變。學了就變,變得還比你快!焙谓鹈骱髞碜龀隹偨Y。

    44歲才辭職下海的何金明,在深圳打響了漂亮的一槍。盡管他捍衛的只是一家小小的門店,但事后來看卻頗具革命意義——這大概是第一起本土零售商挑戰最高零售營運標準的案例。

    三年后,人人樂又與沃爾瑪進行了一次正面交鋒。何金明以靈活的智斗再次攻下了洋槍洋炮。

    當時沃爾瑪的中國營運總監李成杰甚至感慨:“在中國,能與沃爾瑪面對面競爭,并繼續發展的公司,只有人人樂!

    李成杰猜錯了。人人樂的確是深圳唯一一家與沃爾瑪、家樂福等國際零售商業巨頭有過“貼身搏斗”的本土企業。但何金明并不是唯一的挑戰者。

    那些在入華前有過 “預演”的巨頭,可能不會想到,日后在中國面對的強敵,同樣來自他們曾教育過的市場。

    師夷長技

    1998年7月,隨著黃明端的一聲令下,上海閘北區的大潤發從原本的倉儲模式,一舉變成消費者可以隨時進入的大賣場模式。大潤發第二年便一改門可羅雀的狀態,創下240億元人民幣的營收。

    黃明端是臺灣潤泰集團總裁尹衍梁欽定的大將。他大概也是零售界最具傳奇色彩的人物,這位日后的量販界天王,在多年前曾是賭場門口站崗把風的小混混。

    早年的黑道經歷,或許是黃明端孕育驍勇的溫床。潤泰在決定進入大陸開大賣場時,黃明端曾立下兩個軍令狀:一個是十年內在大陸開一百家店,另一個則是超越沃爾瑪和家樂福,成為市場第一。

    一個人到中年的門外漢敢立下這種目標,在當時聽起來就如天方夜譚。

    他所對標的巨頭,早在60年代就已經可以科學地利用信息化工具,管理進、銷、運、存各個環節,實現跨區域多家門店管理,大大提高商品的流通速度和周轉效率。

    沃爾瑪更是在80年代建成了計算機衛星通訊系統。通過衛星網絡,總部可以在1小時之內對沃爾瑪全球上萬家門店的庫存、上架和銷售的商品數量全部盤點一遍。

    再看看當時的本土超市,更多依靠的是中國廉價的土地、人口紅利在市場中“裸泳”。于他們而言,這些外資零售巨頭既是敵人,又是 “黃埔軍!。

    與何金明相似的是,黃明端也是一位“偷師”高手,他擅長的打法是先模仿、再超越。通過研究經營模式,黃明端總結出一套介于中央集權和地方分權的“中庸之道”,即由中央負責開店、采購和配送,產品定價、會員經營和店內陳設交給地方自主。

    中國加入WTO之后,世界零售巨頭加快了在中國攻城掠地的步伐。大潤發依然可以憑借黃明端的“中庸之道”開啟驚人的擴張之路。

    2009第一季度,大潤發憑借單店平均銷售額與銷售總額雙雙超過家樂福、沃爾瑪,坐上了大陸外資零售企業的頭把交椅,成為大陸市場的第二大連鎖零售企業。

    到2015年,大潤發銷售額增長從未低于15%。全國近300家大賣場,更未有一家關張。

    大潤發師夷長技開創了一個屬于中國的超市時代。在福建,一家以“農改超”起步的企業,永輝超市,正緊跟著大潤發的步伐。

    永輝超市的創始人是兩兄弟,張軒松和張軒寧。在2000年以前,永輝超市只是一個任人宰割的小羊羔。

    面對來勢洶洶的外資巨頭,張軒松認為“唯有改變,做巨頭們做不到的,才能活命” 。

    他看準了生鮮市場這片藍海,順應了政策號召,以“農改超”的方式把農貿市場搬進超市。經過張氏兄弟的打造,永輝超市做成農改超的典范。

    2001年末,副總理還親自考察了永輝超市,“農改超”從此有了一個新名字:永輝模式。

    十年后,人們發現永輝在供應鏈管理、成本控制、商業模式的塑造上,竟然能找到了大潤發當年的影子。追根溯源,或許跟2011年左右,一批來自臺灣地區的管理者全面參與永輝的經營事務相關。

    在永輝最輝煌時,市值曾一度高達千億級別。張軒松和張軒寧分別以130億、75億身家進入胡潤財富榜。

    無論是人人樂、大潤發還是永輝,那些年都曾在零售榜上把外資企業打得節節敗退的。

    2007年,中國連鎖超市十強榜單中,外資超市還占據著半壁江山。10年之后,2017年的十強榜單中,已經只剩下沃爾瑪、家樂福和麥德龍了。

    十字路口

    狼是一種善于在惡劣環境中創造生存空間的動物,他們有著極強的耐力和協作能力。

    其實那些年一線零售賣場的作戰能力,“狼性”幾乎是通用的共性。因為相對于生產者和批發商,賣場處于商品流通的終端,那里才是刺刀見紅的戰場,容不得半點游移與膽怯。

    身為狼王,更是需要在兇橫的競爭對手中組織出強大的團隊力量。

    大潤發員工曾給黃明端起了一個外號叫“狼王”,而在零售百貨領域,能戴上這頂王冠的,非張近東莫屬。

    在蘇寧南京總部大樓的展廳里,至今貼著一張照片,翻拍自1993年5月22日《揚子晚報》的頭版頭條。這是一則廣告,列出了市面上空調品牌成本價、出廠價、零售價。

    這是張近東對舊有計劃經濟體制的宣戰,當時他的公司里僅有15名員工,被媒體戲稱為“小舢板對抗航空母艦”。

    這種魄力與敢于立下軍令狀的黃明端不相伯仲。鮮衣怒馬時,兩位“狼王”可能怎么也沒想到未來二人會有更深的交集。

    1998年,35歲的張近東帶著孫為民等人在中關村呆了3天,他們先后走訪了中關村管委會、8848、新浪網。

    那時的中關村,目光所及之處都是互聯網的影子。

    這一年,零售百貨大賣場正朝著兩個極端狂奔。張近東感到蘇寧走到了命運的十字路口。

    一邊是大水漫灌后的零落。1997年亞洲金融危機蔓延,全國百貨業整體利潤率只有2.74%。1998年甚至被世人稱作“百貨倒閉年”。

    另一邊是世界零售連鎖的迅猛發展,市場邏輯發生了翻天覆地的變化。在短缺經濟時代,百貨商場里商品小到針頭,大到電器,應有盡有。商場只要貨源充足,就不愁賣。

    但隨著連鎖業態的發展,提高了上游的議價能力,商品價格變得越來越低。人們開始加速脫離傳統百貨業態,張近東就是最早吹響號角的“革命者”。

    在中關村的3天里,張近東一直在思考著蘇寧的未來,到底是采取實體連鎖,還是到小區放一臺聯網電腦賣產品?

    物流、信用、支付體系、消費者的網購習慣……迎面而來的問題像大山一樣壓在他的心間。他嗅到了商機,但到底走還是不走,他感到舉棋不定。

    張近東曾經說過,蘇寧永遠在挑戰自我極限。但在做電商這件事上,他卻做了一個兩頭兼顧的中庸之策。

    他先是擱置了經營電商的念想,像綜合電器連鎖零售模式轉型。為此,蘇寧砍掉了50%的批發業務,激起反對聲一片。

    在電商領域,張近東依然做了小規模的試水。他嘗試與新浪網合作推出電器商城,在咨詢公司的鼓動下,還推出了中國家用電器網。

    但張近東始終沒有大規模投入。一方面,他認為中國還不具備大規模做電商的基礎。另一方面,當時的零售巨頭多少都會有這樣的觀念,認為電商是自己的對立面,大搞電商無疑是革自己的命。

    許多年以后,人們喜歡把電商的崛起形容成是對傳統零售行業的“降維打擊”。這種形容,就像《三體》中歌者文明扔出的二向箔,輕飄飄間就能把太陽系打擊成了二維。

    但把視線對準當時那個時空,仿佛一切都在一個平面中展開。沒有人知道,幾年后會有一場非典打破局面。更沒有人知道,互聯網將來可以自己移動。

    1999年的南京新街口,蘇寧電器旗艦店正式開業,標志著蘇寧正式從空調專營轉型到綜合電器全國連鎖。

    完成轉型之后,張近東眼里只剩下國美一個敵人了。黃光裕入獄后,蘇寧抓住時機趕緊發力,終于在2011年全面實現了反超。

    命運走向上坡路時,一切有利條件都來得那么迅速而篤定。當時的蘇寧甚至比京東更早地開始在全國布局自建物流體系,2012年就號稱自建物流能覆蓋全國1000多座城市。

    可誰能想到,蘇寧享受到的,只是最后的榮光。

    杠桿年代

    千禧年,王健林宣布萬達正式淡出住宅地產,進軍商業地產領域。在他的敘述中,這次轉型的念頭來得頗具戲劇色彩和江湖情義。

    那一年萬達兩名老員工罹患重病,王健林為他們治病花了兩三百萬,并對此感到憂心忡忡: 員工退休了,總得有地方報銷醫療費吧?住宅地產蓋一套賣一套,企業能留下什么? 

    基于這種“帶頭大哥”式的責任感,王健林提出了最嚴峻的商業命題:永續經營。想要保證現金流財源不斷,蓋房收租子才能是硬道理。

    在萬達決定轉型之際,另一頭木匠出身的男人車建新也做了個殊途同歸的決定,當時政府已經取消了福利分房政策,第六感告訴他,中國將迎來一個房地產急速發展的時代。

    憑借著在肯德基收獲的靈感,車建新曾在國內首創家居連鎖賣場模式。但由于從生產到銷售,整套的生態鏈都要由自己完成,紅星美凱龍在極速的擴張下,資金周轉受滯嚴重。

    遭遇了1996年的周轉危機后。車建新決定放棄大包大攬的經營模式,乘著發展的東風,開始了浩浩蕩蕩的“圈地運動”。買地自建商場的模式,在幾年間迅速復制到了國內各大城市。

    2008年,車建新的第六感得到了驗證。國內的地價和商業物業費開始暴漲,紅星美凱龍總資產在三年之內就翻了五倍。

    嘗到甜頭后,車建新意識到土地要物盡其用,不能只做家具商城。不久,紅星地產有限公司在上海成立,車建新正式涉入房地產領域。

    商業地產、住宅、地產,正式成為了紅星美凱龍的三駕馬車,拉著紅星美凱龍飆升到行業排名第58位。

    反觀萬達轉型之路,卻稍顯迂回。

    2002年,王健林提出了“城市綜合體”這一概念:建商業中心、引入商家、打造步行街、再圍繞著商業中心建寫字樓和公寓……通過商業吸引顧客盈門,再推動商鋪的租金和樓價水漲船高。這套流程幾乎成為了后來所有城市商業發展的參照模板。

    但當時萬達的住宅項目基本都是在圖紙階段就一售而空,有人質疑王健林,為什么要花費如此巨大的投資,進入完全陌生的商業地產項目?

    面對質疑,王健林充分發揮了在民企老板的優勢。毅然決然地在萬達在長春試水第一個商業地產項目。獲得成功后,便繼續推出。

    王健林和車建新的操作方式,讓中國零售百貨業,多了一種和土地捆綁在一起的經營方式。

    萬達百貨出世之后,與萬達影城一樣,成為了支持萬達廣場而衍生的業態。

    鼎盛時期,萬達百貨在全國門店總數達到110個。與商業地產、文化產業、高級酒店一起成為萬達集團的四大支柱產業。它們推動著萬達集團走上發展的快車道。

    也正是在最春風得意的時刻,王健林說出那句:只要萬達進入的行業,無論國企、央企都沒機會做老大。

    2015年,萬達在大半個地球留下“撒幣”足跡之后,王健林說“五年內萬達將不再是一個房地產企業,而是徹底成為一家高科技服務型公司!

    紅星美凱龍此時卻在瘋狂蓋樓,它的商業地產數量甚至超過了萬達,一度成為全球規模最大的商業Mall運營商。

    狼王斷臂

    2018年,黃明端辭職了。執掌大潤發19年的“狼王”,正式離開了高鑫零售。

    大潤發的員工可能無法忘記那年一月。他們原本還沉浸在阿里巴巴入股的喜悅中,結果一夜之間,黃明端就變成了“贏了所有對手卻輸給時代的人”。

    “狼王”沒有被沃爾瑪、家樂福這樣的行業巨頭打敗,反而是輸給了“門外漢”阿里巴巴。令人唏噓。

    2017年11月,阿里集團總共投入約224億港元(約28.8億美元),直接和間接持有高鑫零售36.16%的股份。

    高鑫零售和阿里,就像伊索寓言中的阿拉伯人和駱駝。面對阿里的懇求,高鑫零售一再心軟,終于讓阿里攻入了自己的帳篷中,把原班人馬全部擠出去。

    放眼市場,商超巨頭更是潰不成軍:麥德龍退出中國、沃爾瑪幾經關店波折、家樂福先是聯手騰訊、永輝,而后賣身蘇寧。

    國內市場中,人人樂一度站到了退市的邊緣,原本已經退休的何金明只能宣布復出救市;騰訊入股了永輝,但隨著張軒松與張軒寧兩兄弟的矛盾升級,一場內耗為日后的關店潮埋下伏筆……

    超市行業跌落的另一面,是電商的鼎盛。2019年,中國網民規模達接近9億人,互聯網普及率達61.2%。2019年移動端網絡零售交易額占比達到90.2%。

    經濟、土地、人口這些昔日紅利,在這場技術革命中不再是有利的盾牌。一起一落中,曾經率領超市行業走向輝煌的“狼王”們,幾乎都遭遇了無差別打擊。媒體更喜歡用《三體》中臺詞揶揄他們:消滅你,與你何干?

    而以土地為杠桿的大賣場模式,也開始變得難以為繼。

    2019年,紅星美凱龍在在A股企業排行榜上,以798.77億元的身價,力壓萬科和中國建筑,連續多年位列建筑行業第一。

    然而主業家具業務,卻在嚴重縮水,僅占總業務比重的30%。

    車建新不知疲倦地“買買買”。昔日的家居企業儼然已經轉型成為一家房企。

    依仗著土地優勢,紅星一度收獲了巨大利潤。在地產的黃金年代,房賣得好,家居業也自然不愁吃喝,這種寄生的關系紅星美凱龍一直維持得很好。

    直到去年,地產開始降溫,家居行業受到牽連。在全地產行業“降負債的背景下,車建新仍然選擇逆勢加杠桿,耗資近200億元拿地,還以47億元接盤融創出售的金科股份,隨后這些股份就被用于質押融資。

    負債千億的紅星美凱龍,到了今年,只能選擇割肉維生。而為了填補巨坑,旗下的許多商業地產項目紛紛關閉或者轉讓,甚至將紅星企發這一優質資產18%的股權出讓給遠洋集團。

    在資本運作容錯率大幅下降的大環境下,走錯一步就無法挺過難關。

    而這種自斷雙臂的行為,王健林開始的更早。從2017年開始,萬達一路“賣賣賣”,兩年后張近東接手了萬達百貨37家門店,蘇寧因此變得更“重”。

    張近東的投資和擴張,這些年一直大刀闊斧地進行,蘇寧金融、蘇寧物流、蘇寧小店,收購家樂福中國,將37家萬達門店并入麾下, 但每一步棋似都后知后覺。

    就像格力手機的開機畫面曾淪為笑柄,蘇寧對互聯網的亦步亦趨,也一度被業內嘲笑為“西服電商”,也就是員工需要穿正裝上班。

    張近東對待互聯網的“中庸”態度,早在蘇寧第一次站到命運的十字路口時,后來的敗局就已經顯現。

    消亡,還是重生?

    從是時代的英雄到命運的棄子,中國零售行業近30年的發展歷程中,零售行業“狼王”的集體潰敗,演繹出一曲曲悲歌。

    但在哀鳴背后,我們不得不反思,為什么傳統零售面臨技術的降維打擊,鮮有幸免者?

    一個無法回避的人性事實是:坐擁王者光環的企業家,也難免陷入思維上的路徑依賴。

    試想一下,假如一個人在過去五到十年內,采用某一種策略持續地獲得了超額收益,那么他可能很難意識到這種策略隱藏的錯誤。即使經歷了一兩年策略失效,大多數人都會繼續相信并采用。

    人們難以放棄的,往往是決策背后的沉沒成本、個人聲譽以及對自我判斷力的堅持。

    羅振宇曾經講過一個笑話,說有個聾子看人放炮仗,他看到好好地一個花紙卷,說散就散了,十分驚奇。

    有人用這個笑話來揶揄傳統零售企業家:聾子的感官世界缺少了一個聽覺維度,所以他沒有辦法理解爆竹如何被引爆。

    梧桐樹長不出玫瑰花,若是理解不到商業維度,那的確可嘆。但更大的可能性,是企業家們看到了問題,卻自圓其說地堅守。

    敏銳如張近東,早在1998年就已經嗅到了互聯網的風向。到2012年再次轉型時,蘇寧的南京總部到各大區的終端連鎖門店,已經有近18萬員工,一艘真正的巨型航母,不是說調頭就能調頭的,它的任何一個決定,都會來觸礁與擱淺。

    這也是為什么,張近東在看到互聯網電商巨頭向線下探尋時,會盲目地做下判斷,認為線下向線上反攻的邏輯成立。

    新零售革命浪潮的初期,為了緩解線下困境,入局者們幾乎將所有新業態都嘗試了一遍。

    除了全國性大型零售企業,存在自營線上業務的幻覺。甚至一度連很多區域性KA級別零售商,也存在與第三方平臺的合作顧慮。

    但問題在于零售商圍繞著門店所設計的業務模型和成本模型,遠遠比門店作為線上訂單發貨倉的成本要求更昂貴,更難。

    大家似乎都沒有想清楚,新零售之于自己,到底意味著什么。以己之短,攻彼之長。這真的是明智的嗎? 

    王健林曾在一篇自述中提到過他的成功秘訣:別人不敢干的事,我敢!別人都不做的事,我做!

    這種大包大攬的氣魄,最能概括出那一代企業家的心理特征。他們經歷了一個大江大河的年代,但膽量早已不是唯一的通行證。

    王健林在經歷過“滑鐵盧”之后,給一代“狼王”們獻出了另一個范本:蟄伏的5年里,萬達在輕資產的路上飛奔。當年的海外投資全部甩手,通過多個業務板塊 “賣賣賣”,去脂增肌,最終徹底跳出了“高收入+高風險”的模式。

    狼王斷臂,意在求生?捎钟袔准夷苋缫?

    如今,永輝已經不再提“新零售”了。經歷利潤縮水,超級物種下線、永輝mini大規模關店后, 張軒松搬出了“倉儲式”破局,但高負債率下的困境難以掩蓋。

    人人樂扭虧無望關店19家,而當年的江西首富何金明,身家已經縮水95%了,僅余4億元。

    被非流動資產拖累的紅星美凱龍,將銷售超400億元的紅星地產賣給了平臺公司天津遠璞,售價40億元,當真是“賣子求生”。

    至于蘇寧,經歷了去年的疫情,緊繃的體面和現金流終于裂開。張近東的辭任,徹底將蘇寧推向了阿里,但黃明端出山,又能否讓蘇寧重現“大潤發式”的奇跡? 

    一邊是蘇寧舊部,一邊是阿里新系,暗涌的權利會將蘇寧帶向何處?一代“狼王”要怎樣保證自己不變成傀儡,走出自己的節奏。

    消亡,還是重生?是一個問題。

    參考資料:

    《中國最大的隱形地主,是這個賣家具的》酷玩實驗室/2020

    《中國零售變遷:一部降維打擊的屠殺歷史》創業在黃埔/2019

    《梁滿升:張近東辭任蘇寧董事長,談蘇寧的“沃爾瑪+亞馬遜”模式》人力資源總監梁滿升/2021

    《社區零售數字化:中國零售業的第三次革新》飯統戴老板/2021

    《永輝“新零售”大反思:跟風、內耗、關店,出路在哪里?》新浪科技/2021

    《實體零售的危險苗頭》未來消費APP/2020

    《何金明:從江西打出來的零售狙擊手》贛商資訊/2018

    《外資超市大敗局:三大巨頭市場份額腰斬,家樂福賣身,沃爾瑪關店》市界/2019

    《玩家角逐:王健林與許家印的資本游戲》風聲島/2020

    《黃明端正式退出大潤發CEO:贏了所有對手,卻輸給了互聯網》首席商業評論/2020

    發表評論

    登錄 | 注冊

    你可能會喜歡:

    回到頂部

    18videosex性欧美熟妇,男人把女人桶爽30分钟,儿子几把太大怎么办,|9禁无羞遮美女真人免费网站