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    海底撈,你能學會

    來源: 零售商業財經 金諾 2021-08-05 12:00

    被神話的海底撈,其核心并非“服務”。

    俗話說得好,民以食為天。作為一個把“您吃了嗎”作為日常問候語的民族,可想而知飲食文化對我們大眾生活的滲透之深。而在這源遠流長的中華飲食文化中,火鍋算得上一種歷史悠久的美食,距今已有1900多年的歷史。

    而中國人更是將火鍋吃出花樣,吃出新高度。

    單就火鍋這一品類而言,就分重慶牛油為代表的川渝系火鍋、涮羊肉為代表的北派火鍋和以潮汕牛肉為代表的粵式火鍋這三大系別,更別提諸如甜品火鍋、芝士火鍋等獵奇的新品種。

    雖然偌大餐飲市場的百花齊放,但是中國火鍋品牌前列還是牢牢被川渝系火鍋霸占,而榜首品牌就是當之無愧的海底撈。

    可以說,海底撈已經脫離出火鍋品牌的范疇,正在成為一種代名詞,無數次可見其他文章將其他企業比喻為“XX界的海底撈”。

    曾經各類行業大佬都組團去學習海底撈,如擁有全球肯德基的百勝去參觀學習當時全國僅20多家的海底撈,這可謂大象學習螞蟻。

    不僅是餐飲界前輩,甚至如小米的雷軍,美的空調這些跨行企業都來借鑒學習,足以見海底撈的過人之處。

    而2011年的一本《海底撈,你學不會》橫空出世,更是被很多商業人士奉為圭臬。

    但是如此的超級餐飲巨頭海底撈,卻在今年股價接連下挫,在半年內跌去了近75%。

    曾經學不會的海底撈怎么如此“撈”了?

    因此海底撈需要撥開“過度神化”的外衣,探究其成功的內在本質。不但學得會,而且并不難學,只是要看你敢不敢學,肯不肯學。

    本文就從三個海底撈的核心角度來分析,為什么海底撈,你學得會!

    -01-

    超預期,超滿分

    海底撈之所以被廣泛拿來做比喻,毫無疑問它自身就是極致服務的代名詞。作為一個火鍋品類誕生出服務標桿其實并不意外,一是本身火鍋在餐飲業中屬于標準化水平較高的,二是口味都可以隨著改變鍋底和調料等方式去適應消費者偏好,所以算得上門檻和技術含量都較低的餐飲品類。

    因此要想在這一競爭激烈的火鍋賽道中脫穎而出的話,其實也就只有靠服務和管理模式彎道超車了。

    海底撈創始人張勇從最初就窺探到了這一本質。因此作為一個不懂火鍋,甚至完全不懂餐飲的門外漢,在1994年23歲的張勇揣著不到一萬塊,就拉上老婆和幾個朋友就這樣在四川簡陽開了第一家海底撈。

    剛開始桌子只有四張,生意也并不理想,但是只要有客人,張勇便是熱情至極,不僅服務周到,還免費贈送點心還給客人主動優惠,最后客人連連稱贊海底撈味道真不錯。

    但是自己的火鍋并不出彩,甚至對比同行味道相當一般。于是張勇這才領悟到,服務的好壞甚至能夠影響客人對食物口味的判斷。

    于是張勇在極致服務這條路上越走越遠,不僅基礎服務要做好,海底撈也開辟了一些從未有過的服務項目,如給等待就餐的客戶免費美甲、擦鞋,只要客人提出需求,能夠辦到的都要盡力去滿足。

    很多餐飲都知道服務的重要性,但是只學會了標準化服務,最多做到了客人想要啥員工提供什么的及格水平,但是絕對達不到滿分。

    而海底撈則是號稱“只有你想不到,沒有海底撈做不到”,超預期的服務,也就給消費者帶來了超預期的驚喜。

    靠著超預期服務,回頭客越來越多,滿意的客人還推薦更多朋友來海底撈,這樣的口碑效應,海底撈迅速擴張,走出小小的簡陽城,向全國蔓延。

    “免費的才是最貴的”,張勇正是利用了這看似違背人性的道理,相較于有些老板在一些蠅頭小利上斤斤計較,張勇在提供免費服務的同時博得好感,也讓顧客為其不便宜的客單價付費甘之如飴。

    在一眾行業火鍋餐飲中,海底撈的客單價處于較高的水平,2020年達到了110元/人,僅次于網紅火鍋店湊湊。

    相較于巴奴毛肚火鍋,九毛九等后起之秀,海底撈在菜品口味上明顯遜色,巴奴甚至“服務不為過,樣樣都講究”的口號都在直指海底撈!昂5讚撇缓贸浴边@一話題還曾上了微博熱搜。而除了口味被挑剔之外,海底撈的高價也廣受爭議。

    在今年海底撈偷偷漲價引發網友集體不滿,吐槽“又貴又難吃”,雖然立刻發布致歉信并恢復原價,但口碑仍是不可避免的滑坡。

    圖片來源:網易數讀

    對于一個以服務與口碑作為命脈的企業,口碑上的翻車則是對海底撈的致命一擊。

    因為行業的整體服務意識提升,海底撈的標簽正在被弱化。

    又加之疫情催生的降級消費,海底撈味道上的不足和低性價比也就在消費者的眼里變得愈發刺眼。

    -02-

    得人心者得天下

    雖然服務是最鮮明的特色,但對員工的管理其實才是海底撈最核心,最難學的部分。

    就像張勇也感慨自己在餐飲這行做了這么多年,“到頭來還是覺得人最難管!

    因為員工作為海底撈提供服務的主體,顧客則是屬于被服務的主體。

    之所以學不會,是因為大多數人光學會如何去感動消費者,卻忘記其本質則是要先學習如何去感動員工。

    首先高薪資是基礎,沒有物質,畫再大的餅都是徒勞。

    海底撈在薪資待遇上絕對算得上厚道,不僅給予員工高于同行10%的工資水平,還有條件優越的住宿,甚至都還給員工的父母發薪水。

    但是光光靠錢是拴不住人心的,很多同行也還停留在用物質去吸引員工的認知水平。

    這種都浮于表面,要想在餐飲這樣高流失率的行業拴住員工,靠的是信念去凝聚這一幫人。

    張勇就打出了這樣一副親情牌。從員工入職的第一天,每個人被灌輸了這樣一句富有感召力的口號“雙手改變命運”。

    圖片來源:《海底撈你學不會》截圖

    張勇之于他們而言,除了是老板,更像一位長輩,一個大家長為他們指明了未來的方向,仿佛在說“只要努力,你也可以像我一樣逆襲”,而海底撈就是一個實現你愿望的大家庭。

    家也許是觸動中國人最深的一道防線。家庭式的管理讓員工淡化了職場上的等級歧視,將自身利益與企業利益高度綁定在了一起。

    海底撈與其他餐飲行業不同的點就是,他為員工提供了馬斯洛需求金字塔的頂端需求——尊重和自我實現。

    關于員工的人物描寫在《海底撈你學不會》這本書中占了很大篇幅,作者用非常多筆墨去描述海底撈的員工個人經歷摻雜著海底撈人文關懷,企業精神的感性描寫。

    餐飲服務人員普遍學歷較低,大多來自不發達的農村地區,除了物質上的不富足以外,他們貧瘠的內心世界最渴望的就是來自外界的尊重。這種精神上的需求甚至可能超越了對物質的渴求,這種尊重讓他們心甘情愿地付出,心甘情愿地受苦。

    當然一切絕不僅限于紙上談兵,海底撈的管理手段中無不貫穿這些理念。

    首先海底撈給予了服務員高度的自主決策權,如給客戶免費、折扣等各種舉措,只要員工自己決定,無需向上級匯報。

    這在同行來說是不可思議的,同樣也是他們學不會,或者說不敢學的一點,因為只要權利的過度給予同時也就意味著被權利被濫用的可能性。

    海底撈如此冒著風險的開放換來的就是員工強烈的被尊重,被信任感。

    其次海底撈還設立了非常透明的晉升制度,以及對崗位層級的細致劃分。只要能夠通過理論+業務操作的晉升考試,即使最基層的員工也完全可以一路晉升。滿足了員工“自我實現”的需求,真正呼應了那句口號“雙手改變命運”。

    家庭式管理,榜樣力量激勵以及晉升體系的誘惑這樣形成閉環的三套組合拳下來,靠著激發出員工強大的內驅力,海底撈硬生生將員工流失率控制在了10%以內,為行業平均的近三分之一!

    但是甘蔗沒有兩頭甜。據海底撈2020年財報數據,雖然這一年的營收同比增長7.8%。但是凈利潤卻下降了到了一個驚人比例,近90%。增收不增利,很大程度上就是2020年極速擴張滾雪球般增加的經營成本,加之營收增速遠趕不上高額的人力成本增速。

    占比過高的人力成本正在拖累海底撈的利潤率。

    且資本無情的高速擴張與潤物細無聲的企業文化建設有著矛盾沖突,這種家庭式的管理也越來越難規范住現如今上萬名員工的規模。

    最經典的案例莫過于京東的“兄弟論”,曾經喊著“員工都是我兄弟,永遠不會開除任何一個兄弟”的東哥,又在幾年后卻變臉,公開表示“混日子的人不是我兄弟”,聲稱要淘汰不符合企業的三類人,真可謂薛定諤的兄弟。

    -03-

    兵馬未動,糧草先行

    也許在很多消費者眼中,海底撈僅僅是一家靠服務出位的火鍋店。

    但在資本眼中,海底撈作為“火鍋第一股”的關鍵就在于它絕對不僅僅是火鍋店,還是下中上游全面覆蓋的餐飲供應鏈企業。

    兵馬未動,糧草先行。餐飲界的實力較量已經不僅限于臺前,開始在后端轉移發力。

    連張勇都坦言:“海底撈最強的地方其實是供應鏈”,而或許如此完整且龐大的供應鏈也正是海底撈面臨經營危機前最大的底氣所在。

    餐飲供應鏈的一般分為五個環節,先是原料生產,再到加工到原料供應商,而后流通到餐飲企業,再經過配送中心實現運輸,然后就是餐飲企業再加工銷售給消費者。

    圖片來源: 博覽餐飲

    這也僅僅是最簡單最基礎的模型。

    除了已上市的調味品供應商“頤!,以及食材供應商“蜀!边@兩個最廣為人知的品牌之外,海底撈家族所孵化出的供應鏈集團規模遠不如此。

    圖片來源:有味財經

    打通了食材提供的上游,供應鏈服務的中游,再到門店裝修和廣告等的下游。海底撈通過自身招牌的影響力,再經過十幾年的經驗沉淀,逐漸形成完整的供應鏈閉環,構建起一個龐大的餐飲帝國。

    如此不僅為海底撈自身添磚加瓦,也正在其他餐飲品牌賦能。這也是當之無愧中國餐飲龍頭的硬實力體現,目前并找不出第二家實力相當的餐飲企業與其相提并論。

    蜀海的總經理龔力曾表示:“蜀海對標的是美國Sysco,蜀海正在逐步講起中國Sysco故事!

    因此在商業的世界中,不存在學不會的個體。我們在學習著海底撈,同時海底撈也正在努力學習著其他人。

    一個企業之所以成功不可能只做對了一件事,而一定是“做對了很多事”。

    而海底撈的成功,確實像一個餐飲界的奇跡,但是也并非神話。連張勇本人都直言“是大家神化海底撈了”。

    人們總是熱衷于造神,在巔峰時期親自將其捧上神壇,但是當其跌落神壇時又倒戈相向。

    神化任何人或者企業的致命之處,就是不允許其犯錯,但這是不可能的,因此神化的越厲害在其犯錯后往往也反噬的激烈。

    唯一不變的就是永遠在變化。一旦停滯不前?倳邢乱粋“海底撈”來取代你。原來的優勢也可能轉眼成劣勢,只有在時代的洪流中不斷學習,不斷創新。

    沒有什么是學不會的,只要邁出勇敢學習的第一步。海底撈你能學會。

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